APRENDIZAJE SUSTENTABLE

Quiero compartir con Uds. este artículo del diario La Nación que nos permite reflexionar sobre la función del aprendizaje en el desarrollo y éxito de las empresas.

Sábado 10 de marzo de 2007 | Publicado en edición impresa

Las personas son la base del crecimiento de las empresas
Recomendaciones de Aacrea y de Aapresid

La comunicación, la integración y la confianza en la gente son los tres pilares que, cada vez más, sustentan a las organizaciones modernas

Las personas como base de las organizaciones, con sus sueños y valores, los próximos escenarios de las empresas y cómo impulsar un crecimiento que involucre a empresarios, a empleados y colaboradores con el desarrollo de las comunidades y del país fueron algunos de los principales temas tratados en una reciente jornada organizada por el CREA Roque Pérez-Saladillo y la Regional Centro II Sur de Aapresid, en la localidad de Roque Pérez.

"Una organización empresaria tiene que estar centrada en las personas", afirmó Belisario Alvarez de Toledo, y llamó a los empresarios a incentivar la creatividad y el aprendizaje continuo de sus empleados.

La comunicación, la integración y la confianza son tres pilares en las organizaciones modernas. "El verdadero desafío es transformar a cada persona en un proyecto en sí mismo y cómo ayudarla a desarrollarse", señaló. "Cada uno, en su área, debe tener proyectos que lo movilicen y lo hagan sentirse orgulloso de sus logros, de los éxitos de otras áreas y, por lo tanto, del progreso de la empresa. Además, hay una responsabilidad para el líder; no es una persona que divide, sino que aglutina", destacó.

El modelo propuesto hacia el futuro es el del trabajador del conocimiento. "El gran factor de aprendizaje en las organizaciones modernas es la propia reflexión de los equipos bien conducidos", definió Alvarez de Toledo.

En el pasado, la planificación del trabajo comenzaba por un primer nivel que mandaba y pensaba, un segundo nivel que controlaba y optimizaba, y un tercero que parecía sólo dedicado al trabajo en sí. Además, todo se entendía bajo el concepto de recursos humanos. El sistema se basaba en la desconfianza en las personas y la mayor parte del tiempo se dedicaba al control.

En la nueva concepción de las organizaciones, basada en la confianza en las personas, los líderes legitiman e inspiran, facilitan y potencian en el nivel dos y son los que construyen la realidad del servicio excelente en el nivel tres. En este esquema, en realidad, los recursos humanos se convierten en personas.

El verdadero líder, con características de coach , "estudia cada situación, sabe escuchar y pone fuerza, voluntad y criterio para vencer todas las limitaciones". Por esa razón, la integridad es el valor fundamental del líder, sosteniendo los principios, valores y creencias que desarrolla en todos los ámbitos de acción y reconociendo que otras personas pueden ser afines con otros principios, valores y creencias. "El desafío es liderar la innovación organizacional a partir de las personas como eje central, ya que a partir de ellas se llegará a la organización y a la sociedad", propuso Alvarez de Toledo.

RESPONSABILIDAD SOCIAL

Durante la reunión, Germán Weiss, presidente de Aacrea, afirmó que "la primera responsabilidad que tienen las empresas es cumplir cabalmente con su objeto. Dentro de esta responsabilidad se incluye la sustentabilidad económica, que permite alcanzar un crecimiento sostenido en el tiempo".

"Pero la vida económica de una empresa puede ser corta y es fácil darse cuenta de eso. Es más difícil darse cuenta cuándo entra en riesgo la sustentabilidad ecológica o social. El problema es más lento, pero no menos grave", distinguió Weiss.

"Las empresas tienen que ser un ámbito donde todas las personas ligadas puedan educarse, desarrollarse y tener un nivel de vida digno cumpliendo muchas de sus metas y aspiraciones", subrayó.

Apoyar a la comunidad más allá del objeto mismo de la empresa también es una responsabilidad importante. "Es un compromiso cuyo objetivo es cambiar el entorno en el cual nos movemos, la sociedad en la cual nos desarrollamos", dijo Weiss. Para eso hay que destinar recursos económicos, que es lo que más comúnmente se conoce por responsabilidad social. "Pero el recurso más importante es el tiempo del empresario y de las personas que participan en la empresa para poder contribuir con ese desarrollo social", diferenció.

En todo este proceso, un punto clave es la construcción de capital social, que tiene que ver con la capacidad de generar confianza, de asociarse, de trabajar en equipo con un fin superador, que vaya más allá de lo sectorial, pensando en el país en su conjunto. "Se puede construir capital social en nuestras comunidades, al reunirnos con los directivos de las escuelas y con empresas privadas, para mejorar la educación del pueblo más allá de la conveniencia personal", dijo Weiss.

"Tenemos que poder interactuar entre todos, con el Estado y con los políticos, buscando el desarrollo de las comunidades. Hay que construir una sociedad más justa, más transparente y democrática; desarrollar un cambio cultural en el que todos estemos involucrados y preocupados por el bien común", resaltó.

APRENDER Y DESAPRENDER

"La construcción de capital social se basa en la confianza entre las personas", dijo Jorge Romagnoli, presidente de Aapresid. "La falta de confianza aumenta la dependencia y promueve el asistencialismo, cultiva la demagogia, invita al autoritarismo y limita las libertades. Da como resultado un aumento de los costos operativos, genera gastos en seguridad, retrasa los procesos y desmejora la calidad de vida", aseguró.

La confianza permite romper con el orden establecido, crecer e innovar. "Para que haya innovación hay que aprender a aprender, aprender a reaprender y aprender a desaprender. Estos conceptos nos han movilizado en el pasado y lo siguen haciendo en el presente", completó.

Romagnoli contó la experiencia de su empresa familiar. "Hace 30 años comenzamos a ver los problemas de erosión en Córdoba, que buscamos resolver a través de una manera distinta de hacer agricultura, que consistió en dejar los rastrojos en superficie para cubrir el suelo", recordó.

Romagnoli repasó sus comienzos en la siembra directa, en 1978: "Fuimos afinando la puntería en los diferentes cultivos. En la década del 80 avanzamos sobre los de grano fino, nos afianzamos en el manejo de los implementos y redujimos el espacio entre líneas para cubrir mejor el suelo, aumentar la productividad y defendernos de las malezas".

"El manejo de los cultivos de grano grueso a través de la implantación adecuada y el manejo de los nutrientes nos permitió alcanzar alta producción. Para ello tuvimos que ajustar el manejo de los residuos generados por la cosechadora, porque resultaba imposible sembrar adecuadamente y en forma óptima en lotes en donde el rastrojo no había sido distribuido parejo. La fertilización con nitrógeno, fósforo y potasio también permitió aumentar la producción", agregó.

A modo de síntesis de este proceso, Romagnoli afirmó: "Está claro que en todo este tiempo hemos aprendido con investigación y análisis de resultados; a partir de éstos, volvimos a aprender y a desaprender y eso nos ha llevado a plantearnos una empresa de dimensión creciente, donde, en la medida en la que estamos convencidos, cambiamos de paradigmas y seguimos aprendiendo".

Sobre esa base han establecido una visión: ser una empresa reconocida por respetar y contribuir al mejoramiento del ambiente en el que la comunidad se desenvuelve. Y una misión desafiante: ofrecer a los clientes los mejores productos y los recursos tecnológicos idóneos, entre otros aspectos.